Praca asynchroniczna komunikacja

Asynchroniczna a synchroniczna praca. Jakie są różnice? Jak firmy budują swoją potegę, zatrudniając pracowników z całego świata, pokonując różnice czasowe i kulturowe?

Praca zdalna a praca asynchroniczna. W czasie pandemii, wiele firm i zespołów zdecydowało się na pracę zdalną, traktując ją jako 1:1 jak pracę w biurze. Okazuje się, że takie założenie nie bardzo się sprawdziło i odbiło się na zdrowiu wielu z nas. W efekcie pracując więcej, mając presję kontroli i braku zaufania,  odczuwając brak rozmów w „kuluarach”, dodatkowo mając niedostosowane mieszkania, domy do nowych warunków, narażeni jesteśmy na wypalenie zawodowe, samotność, depresję, uzależnienie od alkoholu, bezsenność, lęki, zachowania kompulsywne jak zajadanie lub niejedzenie, wahania nastroju, a nawet przemoc domową.

Zanistatystycznie asynchroniczniem jednak do konkretów kilka faktów z raportu przygotowanego przez remote-how, dotyczącego remote managers z 2020 r.

  • Na świecie, statystycznie tyllko1 na 5 managerow ma doświadczenie w prowadzeniu zespołów zdalnie większe niż 6 lat.
  • Jak dotąd najefektywniej działają zespóły zdalne od 3-8 pracowników, jednak tendencja jest by uczyć się równie skutecznego działania przy większych zespołach
  • Ponad 56% managerów współpracuje z pracownikami hybrydowo łącząc współpracę tradycyjną w biurze z online, a ponad 40% pracuje już tylko zdalnie.
  • To co przemawia za pracą ansychroniczną to: większe zadowolenie większości pracowników, możliwość znajdowania utalentowanych manadżerów globalnie nie tylko lokalnie, i w efekcie większa wydajność pracy,
  • To co jest wyzwaniem to: komunikacja, brak relacji „kuluarowych”, nie zawsze oczywista obecność pracownika

Mierzymy się z przekonaniami i nie zawsze dobrymi doświadczeniami, zarówno własnymi jak i osób z którymi współpracujemy.  Jednym z przykładów braku dostosowania do spotkań online jest syndrom zoom fatigue, o którym szerzej możesz przeczytać Tu. Relacje online postrzegane są jako te mało wartościowe, niepełne. Okazuje się jednak, iż to nie musi tak być a relacje online w firmie mogą być dobre, służące, karmiące. Aby dowiedzieć się od czego to zależy prześledziłam dwie firmy, z wielu pracujących zdalnie, które w dużej mierze udowadniają, że asynchroniczna praca jest możliwa i jest dobrym rozwiązaniem dla ludzi o ile spełnia bardzo konkretne założenia.

Mandżerowie nie są przygotowani do zarządzania zdalnego zespołami, szczególnie gdy są z poza branży IT. Warto ten fakt zaakceptować, że praca zdalna jest inna a następnie zacząć się uczyć nowych „skilsów”. A jak się uczyć? To od najlepszych.

INSPIRACJE

Istnieją firmy, które zatrudniają 1200 pracowników w 69 krajach i nie posiadają swojego biura, lub wynajmują powierzchnie coworkingowe dla swoich nomadzkich pracowników. Na przykład GitLab.com. Taka cecha jak „zdalność” jest dla nich dniem powszednim i pożądanym sposobem pracy. Relacje zawodowe pomimo, iż wirtualne mogą być pełnowartościowe (o czym w kolejnym poście). Asynchroniczność wymusza na firmie nowe sposoby komunikacji, nowe sposoby angażowania, nowe sposoby wsparcia, wyznaczania celów i weryfikowania wykonanej pracy

Frank Cottle  prowadzi swoją firmę Alliance Virtual Offices zdalnie od lat 80-tych, z pierwszymi telekonferencjami w latach 90tych. Jego głównymi wartościami są: dbanie o klienta i traktowanie go jako członka zespoła, oraz dbanie o pracowników by mogli zadbać o swoją rodzinę, i nie rezygnować np. z odebrania dziecka ze szkoły, czy przygotowania śniadania, porannego treningu czy popołudniowego czegokolwiek co jest dla Ciebie ważne.

Co różni główno-zarządzających obu firm. M.in. wiek i doświadczenie, jednak zauważ, że to co uważają na temat asynchronizacji i tego co jest najważniejsze dla obu bardzo tożsame. ( a co zostanie rozwinięte dalej)

  • Zaufanie do pracowników i przekazanie odpowiedzialności
  • Wyznaczanie do ról menadżerskich osobom posiadającym umiejętności podejmowania decyzji i potrafiącym korzystać z odpowiedzialności.
  • Ograniczenie spotkań online do minimum.
  • Jasno sprecyzowane zasady komunikacji oraz wartości firmy w tzw. Handbook
  • Przydzielenie czasu na wdrożenie się pracownika i zapoznanie z tzw. Handbook’iem
  • Transparentność komunikacji, otwartość, inkluzywność i różnorodność z poszanowaniem różnych religii, dni wolnych i uwzględnianie ich w agendzie
  • Przemyślany program wellbeing – wspierający działania pozapracowe, inspirujący do podejmowania przez pracowników nowych wyzwań, rozwijania swoich pasji, talentów lub odnajdowanie ich.
  • Samodyscyplina i szacunek

A teraz trochę konkretów, co mówią i czego przestrzegają w swoich firmach?

Praca zdalna – synchroniczna, a praca zdalna – asynchroniczna. Jak się łatwo domyślić ze wstępu- nie są tym samym. Oczekiwanie, że będziemy pracować online identycznie jak to miało miejsce gdy pracowaliśmy w biurze, zaczyna ulegać transformacji.

Synchroniczna  – oznacza, że pracujemy w tym samym czasie, oczekujemy (lub wydaje się nam, że takie jest oczekiwanie )natychmiastowych reakcji, charakteryzuje się łatwiejszą kontrolą (wszyscy się logują w tym samym czasie, wiadomo kto się nie loguje, lub przychodzimy do biura i widać kogo brakuje), nie uporządkowanymi procesami, spontanicznością, wieloma spotkaniami offline/ online, wydłużonym czasem pracy, gorszą efektywnością, często brakiem czasu na pracę koncepcyjną, kreatywną.

Asynchroniczna to taka, (jeżeli jest dobrze poukładana) która ma jasno wyznaczone cele i zasady komunikacji oraz wartości. Pracownicy rozumieją swoją odpowiedzialność za powierzoną część procesu i rozliczani są z zarejestrowanych działań kończących kolejne etapy przydzielonych zadań. Mało spotkań online, dużo komunikacji wewnętrznej ( na forum), prawo do podejmowania decyzji, dzielenia się wątpliwościami, prawo głosu i sugerowanie zmian, wspieranie fuckupów wspólne z zaufaniem.

 

Narzędzia z jakich korzystają zespoły i firmy.

Co wspiera pracę asynchroniczną:

Narzędzia oraz źródła wiedzy, programy:

  • Handbook – one source of truth – podstawowa I najważniejsza publikacja, która nadaje firmie kierunek rozwoju, zbiera zasady, wartości. Ma przypisanego edytora, który dba o spójność, jakość i transparentność zapisów. (GitLab.com ma swój handbook ogólnodostępny).
  • Chmura, drop box, google docs – korzystanie wymaga jasnego określenia zasad i procesów. Jakie zmiany, kiedy, w jaki sposób mają być zapisywane a następnie w jaki sposób komunikowane pozostałym członkom zespołów.
  • Programy do prowadzenia projektów: slack, basecamp, asana,

Stosunek do spotkań online i offline.

Zarówno Frank jak I Darren podkreślają, że spotkania online w czasie rzeczywistym są narzędziem ostatecznym. Wg Franka, spotkanie maksymalnie raz w tygodniu na 40 min 4-ech członków zespołu executive, powinno być zupełnie wystarczające do omówienia spraw na bieżący tydzień –  jeżeli zatrudnia się odpowiednich współpracowników, którzy potrafią podejmować decyzje, biorą odpowiedzialność za to co robią i są specjalistami w swojej dziedzinie. „A nawet jeżeli popełnią błąd, to nie ma takiej możliwości żeby się nie dało tego naprawić”.

Darren (gitlab) z kolei mówi, że nie jest specjalnym zwolennikiem takowych, szczególnie gdy część postanawia przyjść osobiście, a część osób jest zdalnie. Dlatego z każdego spotkania wymagana jest notatka, streszczająca najważniejsze podjęte decyzje, oraz cel w jakim zostało zorganizowane. Biurokracja po spotkaniu, sprawia, że faktycznie współpracownicy ograniczają je do minimum.

Jeden i drugi bardzo chwali: Spotkania towarzyskie online jako dobry sposób budowania zaangażowania współpracowników, Wellbeing o czym w kolejnym poście.

Czyli video – online do pracy są wykorzystywane tylko w wyjątkowych sytuacjach:

  1. Nagrywanie video gdy lider ma coś ważnego do przekazania zespołowi – bez wymagania obecności ( każdy z zespołu odłuchuje w odpowiednim dla siebie czasie)
  2. Do omówienia czegoś bardzo istotnego po czym pozostaje notatka oraz konkretna decyzja
  3. Rekrutacja – z zaproszeniem na rozmowę więcej niż jednego członka z zespołu
  4. Rozmowy podsumowujące HR – lub te „dyscyplinujące”.

Komunikacja pisana powinna być zwięzła i konkretna i zgodna z wartościami oraz zasadami komunikacji w firmie. W zasadzie coraz mniej pracuje się na mailach a bardziej na forach do tego przeznaczonych, otwartych z możliwością innych osób do włączenia się.

W Gitkomunikacja asynchronicznaLab.com wiadomośći na Asanie/slacku są usuwane po 90 dniach, wszystkie. Projekty mają swoją żywotność, loopy i 90 dni to wystarczający okres, by zamknąć kolejne segmenty, a ich efekty umieścić w handbook. Czyli to co ważne zostaje, to co nieważne i niezapisane jest niepotrzebne. Uważam, że jest to mega podejście i w tym miejscu, możesz najlepiej zrozumieć czym jest handbook i do czego służy.

W GitLab, zachęca się pracowników do wtrącania się i włączania, bez obawy, że „wejdą komuś na stopę” – szczerość, szacunek i umiejętność przekazywania swoich uwag, jest jednym z bardzo pożądanych umiejętność współpracowników – co także zostało opisane w HANDBOOK.

Cele i jak sprawdzać, że dana osoba faktycznie pracuje, albo ma dużo zadań?

Bolączką wielu menadżerów, i sama prowadząc zespół w pandemii u siebie to dostrzegłam, to wątpliwość: skąd mam wiedzieć, czy dana osoba się wyrobi z zadaniem, a jeżeli się nie wyrobi, to czy mogę jakoś to sprawdzić i zawczasu temu zapobiec? Czy mogę sprawdzić ile dana pracuje, na co przeznacza czas, czy potrafi priorytetyzować?

W biurze, słuchając tego co się dzieje, wiedziałabym kto na jakim jest etapie w realizacji zadań. Zdalnie jest to trudniejsze, ale nie niewykonalne jeżeli przyjmiemy dwie podstawowe zasady: odpowiedzialność współracowników i danie szansy na podejmowanie decyzji.

Wrzucasz Task/ zadanie i czas, w którym uważasz, że może być wykonany. Sugestie od pracownika do wydłużenia tego czasu, może być przez Ciebie wzięta pod uwagę, lub możesz rozłożyć zadanie na więcej osób. Jednak gdy już ustalicie ile będzie trwała praca nad danym zadaniem, to pracownik, który się zadeklarował bierze odpowiedzialność za swoje zobowiązanie, i logując codziennie swoje kolejne kroki, daje Ci szansę na zrozuemienie gdzie jest w procesie.

Brak zaufania oraz brak rozeznania co jest „dobra chęcią” a co „realnym czasem na wykonanie zadania” może być przeszkodą w pracy zdalnej asynchronicznej. Przy odpowiedniej motywacji i zachęcie, nikomu nie zależy na wydłużaniu czasu aby skończyć wyznaczone zadanie.

Cele, z których się rozliczamy, teoretycznie mają coś w sobie z różnych matryc, o których w teorii wiele z nas wie. W pracy asynchronicznej zaczynamy je stosować i dostosowywać by służyły lepszej współpracy. 

  • Konkretne wyznaczenie zadań i podzielenie ich na bardzo mało kroki, albo nawet jeszcze mniejsze kroczki
  • Oczekiwania mierzalne, jasne, transparentne dla obu stron ( parafrazowanie ma sens 😉
  • Logowanie indywidualnych etapów wykonanej pracy poszczególnych pracowników ( regularne/ codzienne, tak to chwilę zajmie, ale w całości daje świetne efekty)
  • Podsumowania raz w tygodniu – plan vs rzeczywistość ( spotkania nadające kierunek, weryfikujące)
  • Jasna i jawna komunikacja, do której każdy ma wgląd i może się włączyć lub podpowiedzieć, oparta o wzajemny szacunek

Praca asynchroniczna uczy nas nowego sposobu pracy i komunikowania się z pracownikami. Zamiast owocowych czwartków, powstają programy inspirujące do posiadania życia poza firmą, które wpływają pozytywnie na rozwój człowieka i jego interakcje między ludzkie. Sposób monitorowania pracy ulega zmianie, sposób komunikowania się ulega zmianie, nie zapominajmy że jednak normalnie sytuacje jak: konflikty, brak zrozumienia, opóźnienia także się zdarzają w tym idyllicznym obrazku co nie oznacza, że nie można tym sytuacjom zaradzić.

Ważne jest przekonanie pracowników, że zależy Ci na ich czasie poza pracą, by swobodnie, bez obaw i wyrzutów sumienia, poświęcali się temu co jest dla nich ważne. By mogli zrobić LOG OFF.

Wisienka

Na koniec wisienka, o której mówił w wywiadzie Darren Murph, opowiadając, o tym co robią z zaoszczędzonymi na podróżach pieniędzmi. Bo przecież w pandemii firmy na tym zaoszczędziły i to bardzo taki Amazon np. ok 1 miliarda dolarów, a 75% CEO’s amerykańskich firm myśli o ograniczeniu podróży służbowych w przyszłości.

GitLab.com ma na to rozwiązanie i zachęca, swoich pracowników , do podróżowania po krajach, w których znajdują się inni pracownicy firmy. Jeżeli pracownik zechce na miesiąc udać się w podróż i pracować, firma nie tylko to poprze, ale także dołoży dniówkę do budżetu, oraz do miejsc noclegowych, udostępni także, swoje przestrzenie coworkingowe.

 

Praca asynchroniczna nie jest dla każdego. Jeżeli nie lubisz regularnie opisywać, podsumowwywać co zrobiłaś_eś danego dnia, często mijasz się z harmongramem, nie do końca panujesz nad swoim kalendarzem, może być trudno się dostosować.

Jeżeli otwarta komunikacja, jest problemem, bo obawiasz się oceny innych, wydaje Ci się, że może być źle odebrana, na początku będzie trudno. Zaznajom się z Handbook’iem i zaufaj. że kultura firmy, umożliwi Ci swobodne wejście, a przygotowany tzw. Onboarding będzię pomocny. Z czasem gdy obawy, które są naturalne zamienisz na ciekawość masz szansę na czerpanie z walorów takiej pracy.

 

 

 

Komentarze